Сколько работников желают сначала поместить свои собственные интересы

Сколько работников желают сначала поместить свои собственные интересы

До 95% сотрудников в нашем исследовании ставят свои интересы перед интересами своего работодателя. Это было даже правдой, даже если бы сотрудник стоял, чтобы получить лишь небольшую долю от того, что компания могла бы иметь - некоторые работники отказались бы от A $ 1 миллионов для своего работодателя, чтобы получить всего лишь A $ 500 лично. Но есть несколько простых шагов, которые работодатели могут предпринять, чтобы привести свои интересы в соответствие с интересами своих сотрудников, чтобы остановить это на своих рабочих местах. Беседа

Во время нашего исследования мы провели экспериментальные эксперименты с менеджерами 159, изучающими аспирантуру. Им приходилось выбирать между деятельностью, которая принесла бы пользу их работодателю, но не им самим, или та, которая привела бы к выигрышу для себя, но ничего для их работодателя.

Наш сценарий был основан на компромиссах, которые происходят регулярно - в банковском и финансовом секторах, директоров директоров, консалтинговых фирм и университетов и даже на фабричных этажах.

Например, в консалтинговых фирмах и университетах партнеры и ученые могут иногда выбирать работу внутри и через своего работодателя или самостоятельно. Другой пример - в банке, где сотрудники могут принимать решения о совершении сделок или ценообразования, которые могут быть хороши для банка, и рисковать своей личной репутацией, или наоборот.

Мы стремились увидеть, какие выборы принимаются, когда интересы работодателя и работника не совсем согласованы.

компромиссы

Существует большая разница в минимальном размере, требуемом для работников, чтобы предвидеть интерес их работодателя. Понятно, что некоторые люди очень самоотвержены и верны своему работодателю, в то время как другие - прямо противоположное.

Примерно 60% наших испытуемых взвесили, сколько в денежном выражении они выиграют, при принятии решения о компромиссе между их работодателями и их личной выгоде. Сумма варьировалась в широких пределах, так как эти менеджеры заявили, что они предвидят, что их работодатели получат значительную сумму денег, если они смогут лично получить где-то между пятой и одной двадцатой этой суммы.

Компромисс также зависел от денежных величин. Например, большинство сотрудников выбирают действие, в результате которого их работодатель отказывается от A $ 10 миллионов, если они лично приобрели хотя бы A $ 15,000. Но было несколько отклонений - некоторые сотрудники отказались от своего работодателя, зарабатывающего A $ 10 миллионов, если бы они могли получить всего несколько тысяч долларов, а в одном случае - A $ 500.

Мы также обнаружили, что около половины опрошенных будут готовы принимать решения, когда работодатель испытывает денежные убытки, если они могут достичь относительно небольшой личной выгоды. Один менеджер сказал:

Здесь нет искренней верности: мы делаем то, что хорошо для нас самих, и это только иногда то, что лучше для бизнеса.

Только 8% респондентов были чисто бескорыстными, будучи готовыми всегда принимать решения исключительно в интересах своего работодателя. Например, другой менеджер сказал:

Я бы не мечтал сделать что-то другое, кроме того, что лучше для фирмы, в обмен на мою зарплату: ее дано со мной!

Что могут сделать работодатели?

Работодатели должны стараться избегать того, чтобы их сотрудники находились в ситуации, когда им приходилось выбирать между тем, чтобы делать то, что само по себе выгоду, и что дает пользу организации. Это лучше всего сделать, полностью совместив преимущества для сотрудников на всех уровнях с теми вещами, которые помогают организации достичь своих целей.

Наши исследования показывают, что системы вознаграждения должны разрабатываться с большой осторожностью, ожидая, что значительная часть сотрудников применит подход «что в нем для меня?» К принятию решений с использованием организационных ресурсов.

Это явление следует применять к людям на всех уровнях, Директорам и менеджерам следует также найти правильный баланс между доверенными сотрудниками и проверкой / измерением действий и результатов.

В наших экспериментах мы сказали участникам, что не будет никаких последствий из их решений за пределами непосредственных результатов. Многие другие исследования показали что сочетание доверия, управленческого надзора, измерения и проверки действий и результатов влияет на то, как работают большинство людей.

Также важно, чтобы работодатели знали своих сотрудников как отдельных лиц. Некоторые сотрудники имеют сильную моральную полосу во время работы и не будут «замарать» своего работодателя за несколько долларов, в то время как другие не имеют такого принуждения. Наши текущие исследования показали, что некоторые элементы личности, такие как добросовестность, связаны с тем, как принимаются такие решения.

Работодатели также могут попытаться выбрать и нанять людей, которые обладают сильным внутренним чувством целостности, и вознаградить их достаточно, чтобы они не хотели или не должны «поступать не так» со стороны фирмы. Это может быть приоритетным, когда контрольная проверка и с другими испытаниями которые спрашивают потенциальных сотрудников, как они будут заниматься этическими дилеммами.

Об авторе

Дэнни Самсон, профессор управления (Operations Management), Университет Мельбурна

Эта статья изначально была опубликована в Беседа, Прочтите оригинал статьи.

Книги по этой теме

{amazonWS: searchindex = Книги; ключевые слова = личный интерес сотрудника; maxresults = 3}

enafarZH-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

Следуйте за InnerSelf

facebook-значокTwitter-значокНовости-значок

Получить последнее по электронной почте

{Emailcloak = выкл}

ВНУТРЕННИЕ ГОЛОСЫ

Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
by Мари Т. Рассел, Внутренний

САМОЕ ЧИТАЕМОЕ

Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
by Мари Т. Рассел, Внутренний