Как измерить производительность по числам обратных огней

Как измерить производительность по числам обратных огней


От Жака Тати Playtime (1967). Изображение предоставлено Les Films de Mon Oncle - Specta Films CEPEC

Все больше и больше компаний, государственных учреждений, учебных заведений и благотворительных организаций сегодня находятся в тисках нового явления. Я называется это «метрическая фиксация». Ключевыми компонентами метрической фиксации являются убеждение в том, что возможно - и желательно - заменить профессиональное суждение (приобретенное через личный опыт и талант) численными показателями сравнительной эффективности на основе стандартизованных данных (показателей); и что лучший способ мотивировать людей в этих организациях заключается в том, что они прикладывают вознаграждения и штрафы к их измеренной производительности.

Вознаграждения могут быть денежными, в виде оплаты за исполнение, скажем, или репутационного, в виде рейтинга колледжа, рейтингов больниц, карточек хирургических отчетов и т. Д. Но самые драматические отрицательный Эффект метрической фиксации - это его склонность к стимулированию игр, то есть поощрение профессионалов к максимизации показателей в путях, которые противоречат большей цели организации. Если уровень основных преступлений в округе становится метрикой, согласно которой полицейские продвигаются, то некоторые офицеры будут реагировать, просто не регистрируя преступления или понижая их от крупных правонарушений до проступков. Или возьмите дело с хирургами. Когда показатели успеха и неудачи становятся общедоступными - влияя на их репутацию и доход - некоторые хирурги улучшают свои показатели метрики, отказываясь работать на пациентах с более сложными проблемами, чьи хирургические исходы, скорее всего, будут отрицательными. Кто страдает? Пациенты, которым не удается оперировать.

Когда вознаграждение привязано к измеренной производительности, метрическая фиксация предлагает именно такую ​​игру. Но метрическая фиксация также приводит к множеству более тонких непреднамеренных негативных последствий. К ним относятся перемещение целей, которое происходит во многих вариантах: когда оценка оценивается несколькими мерами, а ставки высоки (соблюдение своей работы, повышение заработной платы или повышение цены акций в то время, когда опционы на акции наделены), люди сосредоточиться на удовлетворении этих мер - часто за счет других, более важных организационных целей, которые не измеряются. Наиболее известным примером является «преподавание теста», широко распространенное явление, искажающее начальное и среднее образование в Соединенных Штатах с момента принятия Нет Child Left Behind Act из 2001.

Кратковременность - еще один минус. Измеренная производительность поощряет то, что американский социолог Роберт Кертон в 1936 называется «властная непосредственность интересов ... где первостепенное внимание актера к предполагаемым непосредственным последствиям исключает рассмотрение дальнейших или иных последствий». Короче говоря, достижение краткосрочных целей за счет долгосрочных соображений. Эта проблема является эндемикой для публично торгуемых корпораций, которые жертвуют долгосрочными исследованиями и разработками и развитием своего персонала, к осознанным императивам квартального отчета.

К дебетовой стороне книги также должны быть добавлены транзакционные издержки для показателей: затраты времени сотрудников на тех, кому поручено компилировать и обрабатывать показатели в первую очередь - не говоря уже о времени, которое требуется для их фактического чтения. Как советуют консультанты по управлению иноязычностью Ив Морье и Питер Толлман, Шесть простых правил (2014), сотрудники в конечном итоге работают дольше и тяжелее в мероприятиях, которые мало добавляют к реальной продуктивности их организации, а подрывают их энтузиазм. Стремясь убедить поток ошибочных показателей в играх, обманах и утечке целей, организации часто внедряют каскад правил, даже если их соблюдение еще более замедляет работу учреждения и снижает его эффективность.

Вопреки здравому убеждению, попытки измерить производительность за счет показателей производительности препятствуют инициативе, инновациям и риску. Аналитики разведки, которые в конечном счете находили Усаму бен Ладена, работали над проблемой в течение многих лет. Если измерять в любой момент, производительность этих аналитиков была бы равна нулю. Месяц за месяцем их уровень отказов составлял 100 процентов, пока они не достигли успеха. С точки зрения начальников, позволяющих аналитикам работать над проектом в течение многих лет, связан с высокой степенью риска: инвестиции вовремя могут не закончиться. Однако действительно большие достижения часто зависят от таких рисков.

Tисточником беспокойства является то, что, когда людей оценивают по показателям эффективности, они стимулируют делать то, что измеряют показатели, и какова мера показателей будет определенной целью. Но это препятствует инновациям, а это значит сделать что-то еще не установленное, и это даже не было опробовано. Инновации связаны с экспериментированием. И эксперименты включают в себя возможность, возможно, вероятность неудачи. В то же время вознаграждение отдельных лиц за измеренную производительность уменьшает чувство общей цели, а также социальные отношения, которые мотивируют сотрудничество и эффективность. Вместо этого такие поощрения способствуют конкуренции.

Принуждение людей в организации сосредоточить свои усилия на узком диапазоне измеримых характеристик ухудшает опыт работы. С учетом показателей производительности люди вынуждены сосредоточиться на ограниченных целях, навязанных другими, которые могут не понимать работу, которую они выполняют. Умственная стимуляция притупляется, когда люди не решают проблемы, которые необходимо решить, или как их решать, и нет никакого волнения в том, чтобы рисковать в неизвестность, потому что неизвестное находится за пределами измеряемого. Предпринимательский элемент человеческой природы заглушается метрической фиксацией.

Организации, которые преследуют метрики, в конечном итоге мотивируют тех сотрудников, которые проявляют большую инициативу, чтобы выйти из основного направления, где преобладает культура ответственности. Учителя выходят из государственных школ в частные и чартерные школы. Инженеры переходят из крупных корпораций в бутиковые фирмы. Предприимчивые государственные служащие становятся консультантами. Разумеется, для этого есть здоровый элемент. Но, безусловно, крупномасштабные организации нашего общества являются беднее для изгнания сотрудников, которые, скорее всего, будут внедрять инновации и инициировать. Чем больше эта работа становится вопросом заполнения ящиков, по которым производительность должна измеряться и вознаграждаться, тем больше она отталкивает тех, кто думает нестандартно.

Экономисты, такие как Дейл Йоргенсон из Гарвардского университета, которые специализируются на измерении экономической производительности, сообщают, что в последние годы единственное увеличение общей производительности в экономике США было в отраслях, занимающихся производством информационных технологий. Тогда вопрос, который должен быть задан дальше, заключается в том, насколько культура метрик - с его издержками в рабочее время, моральный дух и инициатива, а также за содействие кратковременности - сама способствовала экономической стагнации?Aeon counter - не удалять

Об авторе

Джерри З Мюллер является профессором истории в Католическом университете Америки в Вашингтоне, D. Его последняя книга Тирания метрик (2018).

Эта статья была первоначально опубликована в геологический период и был переиздан в Creative Commons.

Книги по этой теме

{amazonWS: searchindex = Книги; ключевые слова = Джерри Мюллер; maxresults = 3}

enafarZH-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

Следуйте за InnerSelf

facebook-значокTwitter-значокНовости-значок

Получить последнее по электронной почте

{Emailcloak = выкл}

ВНУТРЕННИЕ ГОЛОСЫ

Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
by Мари Т. Рассел, Внутренний

САМОЕ ЧИТАЕМОЕ

Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
Что работает для меня: 1, 2, 3 ... ДЕСЯТКИ
by Мари Т. Рассел, Внутренний