Неофициальная обратная связь: мы жаждем этого больше, чем когда-либо, и не волнует, кто это

Неофициальная обратная связь: мы жаждем этого больше, чем когда-либо, и не волнует, кто это Shutterstock

Кризис COVID-19 имеет изменил способ многие из нас работают. В частности, с переходом на работу из дома фундаментальное поведение на рабочем месте ушло на второй план.

Неформальная обратная связь.

В офисе это легко получить и дать. Но работать из дома делает это трудно Каждое взаимодействие требует набора номера, ввода сообщения или планирования видеоконференции. Это небольшое дополнительное усилие означает, что многие из нас могут не беспокоиться, учитывая другие требования. Действительно опрос 1,001 сотрудника США в апреле было установлено, что отсутствие связи было обычной причиной, 45% сказали, что они сгорели.

Поэтому обратная связь особенно важна сейчас.

Но как этого добиться?

Традиционное управленческое мышление предполагает, что основным источником обратной связи, которая необходима сотрудникам, является руководитель, и вкладывает в это ресурсы.

Но это может быть время, чтобы изменить это. Наше исследование показывает, что те же организационные преимущества могут быть достигнуты за счет более широкой культуры обратной связи между коллегами, что делает управленческую обратную связь несущественной.


 Получите последние новости от InnerSelf


Менеджеры не так важны

Наша учиться исследовали степень, в которой два разных источника обратной связи - отзывы менеджера и коллеги - влияли на готовность работника брать на себя больше офисных задач.

Для этого мы провели опрос 300 сотрудников и их 64 руководителей в течение трех месяцев в конце 2018 года.

В течение первого месяца сотрудники оценивали уровень эффективности и обратную связь с разработчиками, которую они получали от своих менеджеров и коллег, используя «шкалу Лайкерта» от одного до пяти, один из которых - сильное несогласие и пять - сильное согласие. Например, их спросили: «Мои коллеги предоставляют мне ценную информацию о том, как улучшить мою работу».

Во втором месяце сотрудники оценили свою рабочую активность и то, были ли удовлетворены их ожидания обратной связи. Эти ожидания являются частью того, что исследователи называют «психологический контрактМежду человеком и организацией - личные убеждения о взаимных обязательствах между работником и рабочим местом.

В третий месяц мы попросили непосредственных руководителей сотрудников сообщить о любых дополнительных задачах, которые эти сотрудники выполняли за последний квартал. Мы попросили их оценить, был ли сотрудник новаторским, таким как «создание новых идей» и «превращение идей в инновационные приложения». Мы также спросили, как они помогали другим, например, «давая свое время, чтобы помочь другим, у которых есть проблемы, связанные с работой».

Наша гипотеза заключалась в том, что получение высокого уровня обратной связи с руководителем будет связано с высокими показателями по этим показателям.

Результаты нашего анализа показали, что отзывы менеджеров были важны. Это увеличило вовлеченность сотрудников примерно на 13%.

Неожиданно, однако, наши результаты также показали, что управленческие отзывы были не более важны, чем отзывы коллег.

То есть сотрудники, которые оценили отзывы менеджеров на низком уровне, а отзывы коллег - на высоком уровне, также получили положительные оценки своих менеджеров.

Так что источник обратной связи не имел значения, пока он там был.

Децентрализация обратной связи

Наши результаты соответствуют исследованиям, показывающим лучшие отзывы для стимулирования инноваций исходит из источника, который понимает работу, является немедленная а так же частый.

Они показывают потенциал децентрализованной рабочей культуры, чтобы справиться с ситуацией, когда такие условия, как работа на дому, означают, что работники не выполняют свои психологические контракты менеджерами.

Продвижение общеорганизационной культуры конструктивной и поддерживающей обратной связи еще более важно для преодоления препятствий в удаленной работе и получения достаточного количества неформальных отзывов.

Это займет лидерство сверху и снизу.

но ты можешь сделать это. И мы думаем, что кто-то должен неофициально сказать вам это.Беседа

Об авторе

Натан Ева, старший преподаватель, Университет Монаш; Алекс Ньюман, заместитель декана (международный), факультет бизнеса и права, Университет Дикин; Ханна Мичам, Университет МонашЦе Ленг Тхам, лектор по управлению человеческими ресурсами, Университет RMIT

Эта статья переиздана из Беседа под лицензией Creative Commons. Прочтите оригинал статьи.

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

Следуйте за InnerSelf

facebook-значокTwitter-значокНовости-значок

 Получить последнее по электронной почте

{Emailcloak = выкл}

САМОЕ ЧИТАЕМОЕ

ОТ РЕДАКТОРОВ

InnerSelf Newsletter: ноябрь 29, 2020
by InnerSelf персонала
На этой неделе мы сосредоточимся на том, чтобы смотреть на вещи по-другому ... смотреть с другой точки зрения, с открытым умом и открытым сердцем.
Почему я должен игнорировать COVID-19 и почему я не буду
by Роберт Дженнингс, InnerSelf.com
Моя жена Мари и я смешанная пара. Она канадка, а я американец. Последние 15 лет мы проводили зимы во Флориде, а летом - в Новой Шотландии.
InnerSelf Newsletter: ноябрь 15, 2020
by InnerSelf персонала
На этой неделе мы размышляем над вопросом: «Куда нам идти дальше?» Как и в случае любого обряда посвящения, будь то окончание школы, брак, рождение ребенка, решающие выборы или потеря (или нахождение)…
Америка: на повозке к миру и к звездам
by Мари Т. Рассел и Роберт Дженнингс, InnerSelf.com
Итак, президентские выборы в США остались позади, и пора подвести итоги. Мы должны найти общий язык между молодыми и старыми, демократами и республиканцами, либералами и консерваторами, чтобы действительно сделать ...
InnerSelf Информационный бюллетень: октябрь 25, 2020
by InnerSelf персонала
«Слоган» или подзаголовок веб-сайта InnerSelf - «Новые отношения --- новые возможности», и это как раз тема информационного бюллетеня на этой неделе. Цель наших статей и авторов -…