Изображение на Виктория_rt 

«Я напоминаю молодым людям, куда бы я ни пошел, одна из худших вещей, которые делало старшее поколение, — это говорить им в течение двадцати пяти лет: «Будь успешным, будь успешным, будь успешным», а не «Будь великим, будь великим, будь великим». большой.' Есть качественная разница». -- Корнел Уэст

Наше отвращение к работе не является врожденным. Некоторые люди удовлетворены и даже воодушевлены работой, которую они делают, но не многие. Этому есть ряд причин: плохой начальник, отсутствие вызовов, невозможность продвинуться или добиться повышения, тяжелые условия работы, отсутствие уважения и многие другие факторы.

Причин быть недовольным работой столько же, сколько работников. Однако подавляющее большинство этих причин можно свести к их конечному результату: недостаточной вовлеченности работников.

Рабочая сила переживает кризис разъединения. Это не исключительно американская проблема. На самом деле, Соединенные Штаты показывают лучшие результаты с точки зрения самооценки участия, чем большинство других развитых стран. Но мы по-прежнему не в состоянии поддерживать занятость рабочих.

В 2020 году Gallup отметил, что 54% ​​рабочих были уволены, а почти 14% были уволены. активно отключен. Эти работники стоят компаниям реальных денег, потому что открыто заявляют о своем недовольстве. Это проявляется в их работе и может тянуть вниз других работников.

И наоборот, вовлеченные работники — это те, кто с энтузиазмом относится к работе и предан работе. Они приходят на работу взволнованными и горят желанием принять участие — и остаться — вовлеченными. Они являются активными участниками успеха компании. Не будет преувеличением сказать, что ангажированные работники несут организацию практически сами по себе, что примечательно, если учесть, что ангажирован только каждый третий работник.

Эти высвобожденные работники не обязательно плохой рабочие. Они просто не находят свою работу интересной. Люди не рождаются «занятыми» или «незаинтересованными». В основном это вопрос обстоятельств.

Быть в правильной роли на работе

Джим Клифтон и Джим Хартер, авторы это менеджер, подчеркните: «Самым большим фактором, влияющим на долгосрочный успех бизнеса, является качество менеджеров». Для сотрудников сегодня важно то, что происходит со мной, работником, здесь и сейчас. И менеджер явно играет в этом уравнении огромную роль.

Таким образом, очень важно, чтобы руководство и высшее руководство работали с сотрудниками, чтобы убедиться, что они занимают правильные роли. Работники должны знать, что им нужно делать, понимать, почему они это делают, и верить, что они учатся и растут. Самые лучшие сотрудники всегда будут теми, кто укажите быть там, где они есть, а не чувствовать, что они иметь быть там. Имея выбор, работники чувствуют, что они больше контролируют свою судьбу.

Плохой босс и плохой менеджмент могут даже негативно повлиять на полных энтузиазма и позитивных работников. Заботливое и поддерживающее руководство может поддерживать вовлеченность работников в компанию и ее работу. Плохое, плохо обученное или враждебно настроенное руководство делает прямо противоположное. Неспособность поддержать сотрудников в выполнении их работы снижает моральный дух, и точка. Низкий моральный дух не способствует вовлеченности работников.

Появление для выполнения работы

Мы, рабочие, продолжали появляться и выполнять работу, занятые они или нет. Эта история стара, как сам бизнес. какая is новым является то, как молодые рабочие теперь реагируют на этот статус-кво. Будучи бумером, я всегда соглашался на эту фаустовскую сделку: я появляюсь и делаю то, что мне говорят, а вы мне платите. Работа есть работа, да? Вот как обстоят дела?

Когда я работал в компаниях, я бы никогда не соизволил выйти за рамки возможного. Я, конечно, пожаловался своим коллегам, а они мне. (С другой стороны, совместное страдание — это сближающий опыт.) Но мы все равно сделали то, о чем нас просили. Мы выполнили. Мы не обязательно были удовлетворены или вовлечены, но мы все равно сделали работу. Во всяком случае, мы выполнили минимальные требования.

От соответствия к обязательствам

Переход от простого соблюдения к приверженности требует участия. Но что такое вовлеченность? Это может быть расплывчатый термин. По сути, вовлеченность зависит от того, насколько таланты работника соответствуют требованиям его конкретной роли.

У всех нас разные интересы, увлечения и предпочтения, когда дело доходит до нашей работы. Некоторые работники просто лучше подходят для определенных секторов, компаний и ролей. Хотя это правда, что работники естественным образом тяготеют к секторам и работам, которые их интересуют, поскольку мы склонны учиться и заниматься тем, что соответствует нашим интересам, реалии рынка труда часто приводят к тому, что работники идут на компромиссы в отношении того, где они работают. Мы не все получим работу мечты, преследуя наши увлечения.

Мы не все подходим для всех ролей. Я начал изучать архитектуру в колледже. Хотя я любил архитектуру, архитектура не любила меня. Поэтому вместо этого я перешел в бухгалтерию. К сожалению, бухгалтерия тоже меня не устраивала. К моменту выпуска я уже специализировался на маркетинге.

У меня было третье высшее образование, прежде чем я обнаружил, что меня по-настоящему интересует, как работают организации, и, в частности, как мы работаем в организациях. Это было правильным для меня; другие роли, которые я пробовал, просто не привлекали меня.

Хотя это был колледж. Когда я начал работать, я присоединился к компании и Соблюдается. Молодые бумеры не особо задумывались о том, чтобы найти глубокий смысл в нашей работе. Нам нужно было найти работу. Мы подали заявки на вакансии, которые казались интересными, в компаниях, которые казались захватывающими.

Однако в разгар поиска работы многие работники, как тогда, так и сейчас, вынуждены соглашаться на первое разумное предложение, которое попадается нам на пути, независимо от того, подходит ли им эта работа или нет. Людям нужно платить по счетам. Людям нужен стабильный поток доходов.

Когда работа не привлекает

Однако, когда работа не привлекает, работники становятся неудовлетворенными. Без надлежащей поддержки со стороны работодателей, помогающей найти им более подходящую роль, многие молодые работники просто ищут другую работу. Это чрезвычайно распространено на современном транзакционном рабочем месте.

Когда молодые работники-миллениалы недовольны своей работой или начальником, они могут просто уйти. Это очень общий. По данным Gallup, шесть из десяти миллениалов открыты для новых возможностей трудоустройства в любой момент времени. В прошлом году каждый пятый миллениал сменил работу.

В то время как бумеры быстро отмахиваются от миллениалов, считая их неуравновешенными за такое поведение, эти молодые работники на самом деле совершенно рациональны. Зачем им оставаться на должности, которая им не подходит, работать на босса, который их не поддерживает?

Миллениалы меняют работу в погоне за тем, что Эрминия Ибарра, автор и профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса, назвала «соответствующими качествами», то есть аспектами работы, которые соответствуют талантам, навыкам, предпочтениям и интересам работника. Это вполне разумное поведение и на самом деле хорошо для экономики в целом.

Компании должны быть довольны тем, что работники ищут работу, которая им подходит. Это было одним из положительных последствий транзакционного рынка труда. Способность работников искать роли, соответствующие их личным качествам, делает рабочую силу более эффективной, а экономику — более сильной. Компании работают лучше, когда сотрудники хорошо подходят для своих ролей.

В связи с этим возникает вопрос: на транзакционном рынке труда, где работники могут свободно переходить с работы на работу в поисках лучшего «соответствия качества», почему так много американских рабочих так не заинтересованы в работе?

К сожалению, вина (и ответственность) часто ложится на работодателей. Многим компаниям не удается точно оценить и развить своих сотрудников таким образом, чтобы это способствовало успеху и, в конечном счете, их вовлеченности.

Чтобы понять, как это происходит, нужно понять однобокость.

Однобокий рабочий

Мы начинаем с определенных талантов, которые от природы делают нас хорошими в одних вещах и не очень хорошими в других. Разрыв между нашими сильными и слабыми сторонами со временем становится все более очерченным, поскольку мы преследуем интересы, образование, обучение и обучение на рабочем месте.

Любое улучшение наших слабых сторон часто намного опережает рост наших сильных сторон. Мы оттачиваем навыки, в которых хорошо разбираемся и делаем это с удовольствием. Наши наборы навыков в конечном итоге становятся нашими собственными, но неравномерное развитие навыков делает нас еще более односторонними по мере нашего продвижения. Это совершенно естественно и просто неизбежный результат сосредоточения внимания и развития наших естественных врожденных талантов вместо того, чтобы заниматься развитием в тех областях, в которых мы изначально боролись.

Сырой талант только уведет вас до сих пор. Желание — это то, что движет приверженностью, необходимой для превращения таланта в отточенное мастерство. Природа может дать вам фору в виде таланта, но воспитание это то, как мы развиваем сильные стороны и, в конце концов, даже достигаем величия, даже если мы не были так хороши с самого начала. Однобокость в данном случае является признаком личностного роста и совершенствования. Это расстановка приоритетов и инвестиции в то, что, по вашему мнению, лучше всего определяет вас.

Миллениалы и представители поколения Z хотят, чтобы с ними обращались гуманно и с уважением с самого начала. Они хотят тренироваться и развивать свои навыки на позициях, которые играют на руку их сильным сторонам. Они хотят работать на руководство, которое признает их вклад и ценит их мнение.

Работодатели, которые осознают эти желания и работают над тем, чтобы назначать работникам правильные роли, правильно с ними обращаться, поддерживать их вовлеченность и способствовать их развитию, создадут самые сильные команды и самые прибыльные организации.

Делайте то, что вам нравится, наслаждайтесь тем, что вы делаете

Помощь работникам в развитии их сильных сторон поможет им стать вовлеченными, но это не произойдет в одночасье. Вовлеченность трудна для многих молодых работников, потому что они все еще находятся в процессе открытия. Пожилые миллениалы имеют более четкое представление о себе и, следовательно, более четкое представление о своих сильных и слабых сторонах и интересах, поскольку у них был разнообразный опыт и возможности для их развития.

У поколения Z могут быть склонности и интересы; но чтобы что-то стало прочность, требуется мастерство и практика. Этим молодым работникам, возможно, все еще нужно время, чтобы развить свои таланты.

В своей книге ПотокМихай Чиксентмихайи определяет «поток» как полное погружение в деятельность. В состоянии потока делатель един с деланием. Это состояние полной и всеобщей вовлеченности. В таком состоянии работа уже даже не кажется работой. Поток — это идеальный баланс между работой и личной жизнью — это полная и всеобщая интеграция работы и себя.

Если бы мы могли все время оставаться в состоянии потока, что, конечно, спорно, все проблемы, связанные с концепцией баланса между работой и личной жизнью, были бы спорными. Работа будет просто еще одним увлекательным (и даже приятным) занятием, мало чем отличающимся от досуга или хобби. Не было бы необходимости уравновешивать работу и остальную жизнь — это был бы просто другой, полностью интегрированный внешний вид жизни, а не то, что нужно терпеть или выдерживать, пока не придет время идти домой.

Делая что-то увлекательное, люди не останавливаются на том, что они хотели бы делать. Они на самом деле становиться часть делания.

Для некоторых людей это более или менее устойчивая реальность. Некоторые люди находят свою работу полностью увлекательной. Многие люди находят, по крайней мере, некоторые части своей работы удовлетворительными. Как оратор, я вхожу в состояние потока, когда выхожу на сцену и говорю перед дружелюбной и заинтересованной аудиторией. . . или по крайней мере, я представляю себе они есть. Я так увлекаюсь общением со своей аудиторией, что все остальное отходит на второй план. Остаются только зрители и я. Я полностью погружаюсь в этот момент. Я могу только надеяться, что это чувство взаимно.

Это весело и полезно. Трудно назвать это работой. Это действительно не похоже на работу. Большая часть времени, которое я работаю «на сцене», является самой приятной и увлекательной частью моего профессионального пути. Это та часть моей работы, о которой я, скорее всего, поэтизирую с другими. Когда я выхожу на сцену, я вхожу в состояние потока, и время исчезает, когда я становлюсь единым целым с тем, что делаю.

Это происходит не у всех, не сразу. Более опытные из нас забывают, что значит быть новичком. Это одна из причин, почему бумеры изо всех сил пытаются понять, почему молодые работники так не заинтересованы. Бывалые профессионалы часто советуют молодым «делать то, что любишь». Дающие разумный совет люди забывают или не понимают, что сами исходят из места мастерства и, надеюсь, удовлетворения.

С опытом и вниманием приходит мастерство. Мы становимся лучше в чем-то, чем дольше мы это делаем. Мастерство порождает удовлетворение. Мы с большей вероятностью будем любить то, что мы приняли, освоили и завоевали.

Опытные профессионалы начинают любить то, что они делают. Когда они советуют молодым просто «делать то, что любишь», они делают это, основываясь на знаниях, полученных в течение всей жизни, занимаясь этой работой. Они делают это с позиции мастерства, в которой они могут достичь потока и легко включиться в работу. Вовлеченность просто легче, когда вы хороши в чем-то, и легче быть хорошим в чем-то, когда вы потратили бесчисленные часы на совершенствование этого.

Мастеру работа дается легко, как бы виртуозно. Для новичка тяжелая работа только кажется тяжелой. Борьба на самом деле может быть болезненной и трудоемкой, что значительно усложняет вход в состояние потока. «Делай то, что любишь» может быть советом из лучших побуждений, но молодым людям нужен путь к мастерству и возможному мастерству, а не банальности и афоризмы.

Это все самоусиление. Мастерство ведет к вовлечению. По мере того, как мы становимся более вовлеченными, мы становимся более приверженными дальнейшему совершенствованию. Работодатели могут запустить этот цикл и увековечить его, предоставив оптимальные условия для своих работников.

Вовлеченные работники понимают, почему они что-то делают, а не только как это делать, потому что им небезразлична работа. Они понимают, как их работа способствует общему благу. Они развивают навыки и применяют свои таланты для достижения четких результатов, что приносит огромное удовлетворение.

Помогайте работникам развивать свои навыки и поощряйте их рост и совершенствование. Признавайте, когда они делают успехи. Поощрение прогресса помогает людям перейти от новичка к мастерству.

Бумерская трагедия

Потенциальная трагедия жизни бумера заключается в том, что многие из их не могут заниматься своей работой. Пока одни бумеры заняты работой, потратив на ее освоение всю жизнь, другие оказались в неправильных ролях. К сожалению, приписывая этому «поэтому работаетфилософии, они никогда не пытались найти осмысленную и увлекательную работу и никогда не думали, что это будет разрешено или даже возможно.

Возможно, они ничего не сделали в своей ситуации, потому что считали, что ничего не поделаешь. Это может быть чертой поколения, уникальной для бумеров. Бумеры были воспитаны так, чтобы рассматривать работу как необходимость, которую нужно выполнять, чтобы поддерживать себя и создавать семью. Хотя они свободны смотреть на мир так, как они того хотят, я бы предположил, что эта точка зрения является самоограниченной. Это также может привести к несчастью, поскольку человек просто смирился со статус-кво.

Кроме того, он делает других людей тоже несчастлив. Бумеры по-прежнему управляют многими американскими офисами, и если руководство не готово принять идею принятия однобокости и вознаграждения команд, они однажды окажутся в невыгодном положении по сравнению с компаниями, которые придерживаются этих концепций.

На транзакционном рынке труда, где молодые работники всегда свободны в поисках более зеленых пастбищ, рабочие места должны быть более адаптивными. Слава Богу, что пришло наше самое адаптивное поколение, поколение X. Сейчас, когда они переходят на высшие руководящие должности, поколение X более склонно и способно подвергать сомнению существующие организационные структуры и экспериментировать с новыми.

Copyright 2022. Все права защищены.
Напечатано с разрешения издателя Amplify Publishing.

Статья Источник:

КНИГА: Почему ты меня раздражаешь

Почему вы меня раздражаете: преодоление трения между поколениями на работе
Крис Де Сантис

Ваши коллеги принадлежат к совершенно разным возрастным группам? Вас иногда сбивают с толку или расстраивают их решения и поведение? Вы не одиноки. Поскольку на рабочем месте работают представители нескольких поколений, вы, скорее всего, лично столкнетесь с трениями между поколениями. Но давайте проясним: это не проблемы, которые можно исправить. Скорее, это различия, которые нужно понять, оценить и ? в конечном счете ? использовать.

In Почему я нахожу тебя раздражающим, написанный экспертом по организационному поведению Крисом Де Сантисом, вы узнаете, почему организациям необходимо принять неравномерность как способ обратить вспять превращение таланта в товар, одновременно уважая то, что уникально в каждом из нас. Понимая и ценя наших коллег, мы можем уменьшить трения, повысить вовлеченность и повысить производительность и удовлетворенность работой.

Для получения дополнительной информации и / или заказать эту книгу, нажмите здесь., Также доступно как издание Kindle.

Об авторе

Крис Де Сантис — независимый специалист по организационному поведению, спикер, подкастер и автор с более чем тридцатипятилетним опытом работы в основном с клиентами в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, как внутри страны, так и за рубежом. За последние пятнадцать лет его приглашали выступить с докладами о проблемах поколений на рабочем месте в сотнях ведущих американских юридических и бухгалтерских фирм, а также во многих крупных страховых и фармацевтических компаниях.

Он имеет степень бакалавра бизнеса Университета Нотр-Дам, степень магистра бизнеса Денверского университета и степень магистра организационного развития Университета Лойолы.

Посетите его сайт https://cpdesantis.com/