Представьте, что вас недавно повысили на работе. Теперь вы командуете более высокой зарплатой, руководите большим количеством людей и контролируете больше ресурсов организации. Таким образом, у вас больше влияния на стратегию, больше полномочий нанимать и стрелять и больше ответственности за результаты вашей команды.

Однако, когда вы выполняете свою новую роль, вы также сталкиваетесь с доказательствами неэтичной деловой практики, которая затрагивает вашу организацию. Эта практика вредна, потенциально смущает в лучшем случае и, возможно, является незаконной в худшем случае. В вашей новой, более сильной позиции вы были бы более или менее склонны останавливать ее, чем в своей предыдущей роли?

Эта ситуация вряд ли неслыханна и может быть обычным явлением. Лидеры часто ставят цели, но делегируют ответственность за то, как они достигаются, обеспечивая свободу действий для неэтичной практики. Лидеры также наследуют бизнес-практику от своих предшественников и получают видимость только по мере того, как они достигают более высокого ранга в иерархии. Неэтичные практики может стать рутинным и восприниматься как должное когда они встроены в структуры и процессы организации.

Рассмотрим один пример на платформе продавцы в Wells Fargo которые достигли своих целей, открыв поддельные счета, инженеры Volkswagen который установил программное обеспечение, чтобы обманывать тесты на выбросы или трейдеры в хедж-фонде SAC которые использовали внутреннюю информацию для принятия инвестиционных решений. В каждой из этих ситуаций на переднем крае возникали неэтичные практики, и руководители не могли их остановить.

In Недавние исследования, мы спросили: почему сильные люди так часто не могут остановить неэтичные практики, такие как эти, даже узнав о них?

Люди, находящиеся у власти

В конце концов, много психологические теории говорят, что люди, находящиеся в положении власти расположены чтобы хорошо реагировать на такую ​​практику.

После продвижения по службе люди особенно мотивированы, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса, а неэтичная практика может поставить этот успех под угрозу. Люди, находящиеся у власти, также управляют необходимыми полномочиями и влиянием для вмешательства. Их часто воспринимают как более лично ответственную, когда этические упущения выставляются свистниками или прессой. Таким образом, вы можете ожидать, что продвижение повысит вероятность того, что вы прекратите такую ​​практику в своей группе или организации.

Однако недавно опубликованные нами исследования in Организационное поведение и процессы человеческого решения предполагает, что обратное верно: удержание более высокого ранга делает его менее вероятным, кто-то будет возражать против неэтичного акта. Мы называем это поведение «принципиальным инакомыслием».

Стенд

Принципиальное несогласие - это попытка протестовать или изменить морально неприемлемую практику. Это бросает вызов статус-кво.

Например, когда Сьюзан Фаулер в Убер протестовал против отказа предоставить куртки женщинам-инженерам, она выражала принципиальное несогласие.

Это часто является первым шагом на пути исправления этических ошибок в организациях. Для организации это обычно менее дорогостоящее, чем альтернативные формы исправления, такие как политическое давление со стороны внешних сторон или дисциплина свободного рынка.

Например, как неохотно, как некоторые руководители Uber, возможно, должны были с уважением относиться к заявлениям Фаулера, они, вероятно, находят общественный резонанс, порожденный ее блоге и связанная статья Нью-Йорк Таймс более болезненным. Хуже всего может быть свободная рыночная дисциплина, в результате чего неэтичная практика приводит к гибели компании в долгосрочной перспективе.

Иногда принципиального инакомыслия достаточно, чтобы полностью остановить неэтичную практику - например, когда человек, выражающий это, имеет более высокий ранг. В свете этого факта важно понять взаимосвязь между иерархическим рангом и принципиальным несогласием.

Как звание влияет на принципиальное несогласие

Чтобы узнать больше, мы провели исследование, в котором мы случайно назначили участников, чтобы они занимали высокую или низкую позицию в группе или назначили им контрольное условие, в котором у них не было информации об их ранжировании в группе. Затем мы дали участникам этическую дилемму для обсуждения, попросив их решить, следует ли лгать другой группе таким образом, чтобы финансовая помощь их собственной команде, но вреда для другой.

Ключевым элементом нашего исследования было то, что до того, как участников спрашивали, что делать, они узнали, что четверо из пяти других членов своей группы, по-видимому, готовы лгать за денежную прибыль. Мы хотели знать, будут ли участники тогда открыто не соглашаться с этим предполагаемым консенсусом (который мы придумали). То есть, они рекомендуют говорить правду, даже если это противоречит тому, что предпочитают их сверстники?

Мы обнаружили, что почти 40 процентов участников в условиях низкого ранга и контроля не согласны с нечестным решением группы. Другими словами, значительная часть этих людей шла против зерна и занималась принципиальным инакомыслием.

Тем не менее, незначительный 14 процент участников в состоянии высокого ранга сделал то же самое. Очень немногие люди, которым дали высокий ранг, были готовы не согласиться с неэтичным выбором своей группы.

Мы задавались вопросом: почему-то держали высокопоставленных коррумпированных людей? То есть, высокопоставленные участники просто предпочитают лгать честности?

Ответ был нет. Удержание высокого ранга побудило людей принимать предпочтение группы с большей готовностью, независимо от того, было ли это предпочтение этическим или нет. Мы включили в это исследование еще одно условие, в котором участникам было сказано, что остальная часть их группы хочет быть честной, даже если она понесла некоторые денежные затраты для своей группы. В этих условиях высокопоставленные участники по-прежнему менее склонны идти против зерна, чем участники низкоуровневых или контрольных условий.

Мы также изучили влияние организационного ранга на принципиальное несогласие в исследовании более случайных государственных служащих 11,000. В этом исследовании более высокий ранг снова ассоциировался с менее принципиальным несогласием - в частности, сообщая о незаконной или расточительной практике - даже после того, как мы статистически учитывали целый ряд факторов, таких как владение в организации, образование, знание правил возмездия за сообщение о неэтичной практике и другие демографические переменные.

Таким образом, это исследование показало, что закономерности, которые мы наблюдали в лаборатории, распространяются на реальный мир, когда неэтичная практика является реальной и имеет более серьезные последствия.

Идентификация группы

Хотя неспособность остановить неэтичную практику часто приписывается проблемам характера, таким как жадность, сексизм или неустанное стремление к личным интересам, наше объяснение является более тонким.

По наши исследования, этические неудачи, подобные этим, могут также исходить из психологического фактора, эндемичного для очень успешных команд: идентификация с группой или организацией. Идентификация - это чувство единства с группой. Когда вы четко определяете группу или организацию, вы определяете себя с точки зрения своего членства в ней. Когда вас спросят: «Кто вы?», Ваш ответ будет отражать категорию (например, вы можете называть себя человеком, техасцем, фанатом янки, экологом, христианином). Вы фокусируетесь на чертах, которые вы и другие участники группы разделяете, а не на личных чертах, которые вас отличает.

Мы обнаружили, что повышение более высокого ранга увеличивает идентификацию. Люди в высокопоставленных должностях более тесно связаны с их группой или организацией и ценят их членство в ней в большей степени, чем люди с более низким рейтингом. Эта тенденция имеет преимущества для группы, поскольку сильные идентификаторы более охотно сотрудничают и вносят больший вклад в достижение целей группы.

Но более сильная идентификация имеет этические издержки: это затрудняет восприятие этических проблем внутри группы.

Например, люди, которые сильно идентифицируются с группой, с большей вероятностью считают неэтичные действия, совершенные ее членами, более этическими, чем люди с более слабым соединением с ним. Поэтому одна из причин, по которой высокопоставленные люди не могут остановить неэтичную практику, заключается в том, что их более сильная идентификация ослепляет их: они не считают поступок неэтичным в первую очередь. Они не могут вмешаться и вмешаться, потому что они не видят необходимости в этом.

В другом исследовании мы упростили или усложнили участникам возможность идентифицировать себя с другими членами группы. Мы случайным образом распределили их на должности высокого или низкого ранга, а затем поручили их группе принять решение на основе популярного исследования бизнес-этики. Участники были склонны полагать, что их группа хотела назначить цену больницам после урагана. Высокопоставленные участники участвовали в принципиальном несогласии реже, чем низкопопулярные участники, только когда они сильно отождествляли себя с группой.

Серебряная подкладка

Есть хорошие новости.

Предыдущие исследования что люди, которые сильно идентифицируют себя со своей группой, с большей вероятностью будут участвовать в принципиальном несогласии, чем слабые идентификаторы, - пока они признают проблему неэтичной. То есть, хотя у этих сильных идентификаторов могут возникнуть проблемы с признанием того, что определенные действия неэтичны, когда они это осознают, они чаще вмешиваются и пытаются остановить плохое поведение.

Это показывает, насколько важно привить сильный моральный компас в будущих бизнес-лидерах, а также для компаний, чтобы найти пути для их поддержания, когда они поднимаются по корпоративной лестнице.

Другой вариант - упростить менеджерам возможность использовать этические взгляды сотрудников более низкого ранга, которые, согласно нашим исследованиям, имеют более четкий взгляд на выявление правонарушений. Другими словами, более демократичный подход к управлению может обеспечить этическое преимущество, которое может быть более выгодным в долгосрочной перспективе.

Об авторе

Джессика А. Кеннеди, доцент кафедры менеджмента, Университет Вандербильта и Кэмерон Андерсон, профессор по вопросам лидерства и коммуникации, Калифорнийского университета, Беркли

Эта статья изначально была опубликована в Беседа, Прочтите оригинал статьи.

Книги по этой теме

at Внутренний рынок самовыражения и Amazon