Изображение на Герд Альтманн
Наша бизнес-персон особая форма системы убеждений. Они очень реальной и твердой нам и наполнены множеством предубеждений о том, что "право" и что "неправильно". Когда что-то происходит - критика или разногласия, например, - что противоречит нашему предубеждения, мы немедленно реагировать в обороне. Это защитная семя конфликта.
Что еще хуже, это семя сажают снова и снова. Босс кричит на вас, поэтому вы кричите на первого человека, который войдет в ваш офис, а тот, в свою очередь, идет домой и кричит на свою семью. Это урожай конфликта.
Если ваш деловой образ всегда должен быть правильным, любая попытка доказать обратное может привести к сильному сопротивлению. Чем больше мы привязаны к своим убеждениям, тем они прочнее и устойчивее и тем больше вероятность того, что мы будем вовлечены в конфликт.
Изучая ваши модели конфликта, вы начнете понимать, что большая часть страданий, которые вы ставите себя через можно было бы избежать, отказавшись от некоторых прочность свои убеждения. Это не означает, что теперь вы должны согласиться со всеми, независимо от их мнения, или, что вы должны принимать критику без комментариев. Как избежать возможных конфликтных ситуаций, независимо от затрат, может быть столько, сколько эмоциональная картина цепляться и отторжение, как и любой другой. Но разногласия автоматически не должны стать основанием для конфликта.
Обучение по предотвращению конфликтов
Есть три этапа в каждом конфликте: в начале, когда потенциальный конфликт проявляется первое, средний, когда конфликт идет, и в конце, когда конфликт ослабления. Если вы говорите о захватчиков с Марса, идя вверх по дороге без предупреждения, большинство людей может видеть конфликт ближайшие задолго до его фактического поступления. По крайней мере, должна быть возможность видеть конфликт идет, если вы обратили внимание. Условия для создания конфликта с течением времени. Часто это просто основные симпатии и антипатии, которые становятся семена конфликта.
Так что ваша первая задача в работе с конфликта обратить внимание на ваших симпатиях и антипатиях и исследовать возможности их вызвало конфликт. Вы должны знать, что у вас есть симпатии и антипатии, и что они влияют на то, что вы, скажем, и думать. Это не только собственных симпатий и антипатий, что вам нужно обратить внимание. Кроме того, необходимо обратить пристальное внимание на предпочтения тех, кого вы работаете.
Есть два инструмента для этой цели. Во-первых, на практике обращают внимание в повседневной деятельности. Второй ваш утром и вечером размышления. В течение дня, если вы можете успокоить свой ум достаточно, посмотреть пьесу личностей в рабочие группы. Обратите внимание на то, что делает людей счастливыми, что делает людей несчастными. Утром и вечером, то вы должны иметь возможность наблюдать последствия этих предпочтений на собственные чувства. Есть люди, которые начинают раздражать вас? Ваш стиль работы начинает раздражать кого-то другого? Есть ли кто-то, вы начинаете бояться говорить? Кто-то избегая говорить с вами? Почему?
Если вы можете поддерживать только небольшое количество усердие в отношении обратить внимание и что нашли время для ежедневных размышлений, есть много такого, что вы можете сказать нам о поведении людей - кто будет хорошо работать вместе, кто будет бороться, кто будет лидеров, которые предпочитают быть последователями. Существует большое количество литературы и исследований о типах личности и динамику команды опираться на поддержку ваших наблюдений. Не обращая внимания и ежедневных размышлений, однако, предупредил, что все однодневных семинаров и мотивационных выступлений не будет делать много хорошего.
Предсказание, как люди будут относиться друг к другу, это одно, а изменить исход ситуации это совсем другое.
Окончание конфликта
Как вы выбираете для урегулирования конфликтов говорит так о вас, как способ битвы воевали. Многие люди очень прилагается к конфликту, душе адреналин, чувство силы - особенно, если они победят. Они смакуют памяти. В некоторых порочных, как это позволяет им чувствовать себя живым. По мнению других, этот опыт как раз наоборот. Сама мысль о другом конфликте делает их больными в их желудках. Они сделают все, а не проходить через опыт снова. Ничего не стоит бороться никогда. Они будут оставаться посторонним с этого момента.
Обе крайности - это только крайности. В первом случае, противник продолжает быть наказаны, а во втором, то я, которое наказывается. Наказание, однако, не имеет ничего общего с конфликтом. В конце конфликта, есть противоядие, которое должно быть прежде всего в сознании - прощение. Есть два человека, простить: противника и самому себе.
Прощать врагов означает падение конфликта, и физически, и психологически. Большинство людей слышали следующие дзен истории, но стоит повторить. Это история о двух монахов дзен, кто обращается к реке. Они должны будут перейти вброд реку пешком. На берегу реки есть молодая женщина, которая хочет донести, а кто не хочет, чтобы ее платье мокрое. Она спрашивает, монахи, чтобы нести ее в поперечнике. Один из монахов сердится и отказывается. Второй ничего не говорит, поднимает женщина, и несет ее в поперечнике. В двух монахов продолжают свое путешествие, первый монах, который отказался выполнять женщина продолжает дымить об оскорблении. Он жалуется на своего товарища, `" Как ты мог это сделать? Как вы могли бы выполнять эту женщину? " Второй монах обращается к своему спутнику и улыбается. "Вы все еще несет ее? Я опустил ее обратно в реку."
Каждый ведет молодой женщины, юноши, две тонны горилл, слонов, и бог знает что еще на их плечах. В работе с конфликтом, мы должны узнать, когда и как сложить бремя. Бремени являются обиды, плохие чувства, и обиды, что в результате конфликта - особенно, когда вы проигрываете. Конфликт не заканчивается, когда последний удар поражает. Еще до войны закончилась, дальше, больше, сильнее кампания построена.
Конфликт берет много энергии. Неспособность простить значит быть запертым в цикл насилия. И, как монах, который не мог подавить молодую женщину по его мнению, это означает, что энергия будет расходоваться в соответствии борьба идет. Таким образом, конфликт дорого. В практическом смысле это означает, что сотрудники, которые проводят все свое время занимается или заговор войны не являются продуктивными работниками. Они тратят не только свое время, но время все вокруг них в своих личных сражений.
Даже если вы вините себя полностью за него, конфликт все еще занимает много энергии. Самообвинения, чувство вины, и отказ может быть столь же дорогой энергии, когда указал внутрь. Один из расходов, когда вы вините себя это энергия введена в попытке сделать все правильно еще раз. Там была ошибка, и все нужно исправлять, но даже с суперклеем они никогда не будут одинаковыми. Вместо того, чтобы идти вперед, много времени уходит, пытаясь исправить прошлое. Попытка сделать все правильно еще раз подразумевает нежелание принять вашу собственную подверженность ошибкам и ошибкам других. Трудно признать, что были допущены ошибки.
Печаль конфликта
Грусть конфликта в том, что каждый должен жить с его итогами. Конфликт изменения отношений. Это должно быть принято. Важно, чтобы процесс прощения. Есть два метода, в частности, можно использовать после конфликта, чтобы помочь восстановить ваше душевное равновесие, простите себя и своих противников, и получить с вашей жизнью.
Во-первых, это созерцание, что можно сделать вечером, или в другой раз, когда вы хотите работать с ним. Ее тема очень проста и выглядит следующим образом:
Мы все хотим быть счастливыми, и каждому из нас. Что только что произошло между нами, а кто-то из-за этого. Мы хотели, чтобы быть счастливыми. Каждый из нас, по-своему, пытались делать то, что считал нужным, чтобы быть счастливыми.
Если вы чувствуете сейчас, что именно вы были введены в заблуждение, то вы должны попробовать, чтобы почувствовать некоторое удовлетворение тем, что у вас была возможность узнать то, что вы не знали о себе. Возможно, теперь у вас есть лучшее понимание того, что делает вас счастливым, а что нет. Вы должны спросить себя: "Это то, что я мог узнать другим способом, разве это возможно, единственный способ, которым я мог бы этот урок?"
То же самое можно сказать и об уроках, которые ваши противники научились. Хотя они, возможно, испытали сильную боль, это было лучше для них в долгосрочной перспективе? Было ли это лучше для всех участников?
Если Вы можете, чтобы ваши мысли к мысли других вида, основанные на память о собственной борьбы и боли. Конфликт является обмен опытом боли. Используйте его как возможность для развития вашего сочувствия к другим.
Если конфликт не будет решен положительно для всех заинтересованных сторон, ваши чувства должны быть те, сожаления и сострадания. Ваш противник, возможно, не извлекла ценные уроки, может быть, вы еще не научились, а также уроки. В этом случае, вы оба скорее всего повторить те же модели страдание снова и снова. Это не очень счастливая мысль. Не то, чтобы радоваться.
Печатается с разрешения издателя,
Park Street Press, див. Внутренняя Традиции Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Статья Источник
Просветленное управление: приведение буддийских принципов к работе
Дона Виттен и Аконг Тулку Ринпоче.
Применяя буддийских принципов на рабочем месте авторы дают новое понимание истинного смысла ответственности и важности фокуса. Они учат, как расслабиться под давлением и контролем эмоции, и дать советы по конструктивному разрешению конфликтов и понимание личных ограничений. Больше, чем просто книга о достижении успеха, Просвещенный управления о создании счастья для всех участников, как работодателя, так и работника. Упакован с упражнениями и техниками, Просвещенный управления показывает, как извлечь лучшее из себя и наших коллег для создания продуктивной, сбалансированной и счастливой офисной среды, в которой каждый мечтает работать.
Информация / Заказ этой книги.
Об авторах
АКОНГ ТУЛКУ РИНПОЧЕ был президентом ROKPA, международной организации по оказанию помощи. Посетите веб-сайт ROKPA по адресу http://rokpa.org. Автором Укрощение тигра, он был основателем и директором Самье Линга в Шотландии, старейшего тибетского буддийского центра на Западе. Посетите сайт Центра по адресу http://www.samyeling.org.
ДОНА WITTEN является консультантом по вопросам управления для Эрнст энд Янг и занимал аналогичную роль для крупных компаний, таких как IBM и Cadbury.
Смотреть Последнее телевизионное интервью д-ра Akong Tulku Rinpoche
