Говорят, что успех имеет много отцов, а неудача - сирота. В современном мире бизнеса это не совсем так. Все чаще, когда дело идет не так, руководители отходят, а отцовство с отсрочкой быстро приписывается боссу в большом офисе.
Увольняет ли CEO правильную вещь, когда дела идут не так? Для такого подхода есть что сказать. Старшие менеджеры наших крупнейших компаний, зарегистрированных на бирже, хорошо оплачиваются и должны нести ответственность за работу своих организаций. В эпоху, когда никто не берет на себя ответственность за что-либо, стрельба босса может отправить хороший сигнал.
Недавно мы увидели два отборочных турнира - Берни Брукс из Майера и Яна Смита из Орики. В то время как обстоятельства, приводящие к их соответствующим отклонениям, различаются, оба были перемещены советами, желающими увидеть значительные организационные изменения.
Для этих двух досок не было учения старых собак новых трюков.
Может ли Леопард изменить свои пятна?
Это задает вопрос: могут ли люди в старшем руководстве менять свои способы, как того требуют обстоятельства, или они несут в себе своеобразные черты и организационные истории?
Недавние исследования имеют много общего с личностными качествами генеральных директоров, влиянием этих черт на организационную культуру и, следовательно, на организационную эффективность. Недавний образец этого исследования предлагает сильные связи, Хотя многие из их находок являются интуитивными (например, если вы будете стремиться к увеличению доходов, вам лучше всего будет помогать стадный, напористый и активный генеральный директор, который, вероятно, порождает более ориентированную на результаты культуру), они с осторожностью отмечают, что это может быть, что проявления генеральной дирекцией их личности столь же важны, как и их фактическая личность - другими словами, руководители действительно не должны быть приятными, если они могут притворяться!
Однако притворство тому, что вы не являетесь, как генеральный директор, вероятно, не является хорошим способом породить доверие среди войск. Кроме того, это антитеза другого модного слова - подлинность, Действительно, существует множество доказательств того, что поведение людей в конечном итоге возвращается к типу личности. Как Ke $ ha отмечает так лаконично - "Мы г, которые мы г".
Итак, могут ли менеджеры сохранить свою индивидуальность и изменить свои пути? Могут ли они успешно изобрести себя и дистанцироваться от прошлых ошибок? К сожалению, ответ, вероятно, нет.
Для этого есть много причин, но сначала мы можем снова взглянуть на личность. Одной из основных черт личности руководителей - успешной или иной - является добросовестность. Преодолевая это вниз, те, кто делает это в большой офис, как правило, цепко преследуют свои цели. Они проявляют целеустремленность и настойчивость и по определению амбициозны.
Все эти черты, как правило, ограничивают способность генеральных директоров менять курс, даже если этого требуют обстоятельства. В самом деле, классическая часть Джоэл Брокнер предполагает, что руководители повышают приверженность неудачным стратегиям, скорее признавая, что они могли совершать ошибки. Это усугубляется, когда Руководители проявляют чрезмерной уверенности, сильно инвестируя свое эго и чувство собственного достоинства в увековечивание решений, которые пошли наперекосяк.
К Эрру Человеку, Прощать Божественное
Вышеизложенное обсуждение вытекает из мнения, в котором организационный успех исходит из успеха одного человека - генерального директора. Это, конечно, слишком упрощенно и, вероятно, дает ложное объяснение того, почему фирмы преуспевают и терпят неудачу.
Как и в случае с людьми, организации являются продуктами их истории и операционных сред. Руководители просто члены - хотя и важных членов - организаций. Они не должны ни взять всю вину, когда дела идут плохо, ни вся слава, когда они идут правильно.
Лучший способ для руководителей, как правило, больше полагаться на консультации и создание консенсуса, Принципиально важным преимуществом достижения консенсуса является то, что организации в целом, как правило, берут на себя ответственность за решения - к лучшему или к худшему. Эта собственность также формирует приверженность стратегическим решениям - что редко встречается, когда решения навязываются изолированным руководителем.
Реальная опасность приписывать слишком большой организационный успех или неспособность лидера генерального директора состоит в том, что это приводит к аннулированию теми, кто имеет значение, своих обязанностей. Организации улучшаются на угольном лице - не в зале заседаний.
Организации, которые ищут тип личности, а не лидера с мудростью, интеллектом и способностью общаться, обречены на провал. Хуже, поиск следующего Джек Уэлч Оборот проблемы компании в лучшем случае приведет к претенденту - и исключит многих великих кандидатов с реальной глубиной и характером.
Другие бы указывают на редукционизм врожденный в таком подходе. Люди являются уникальными и сложные существа - пытаясь свести их к определенным признакам является рецепт катастрофы. Вы могли бы найти трезвый агента изменений - но не удивляйтесь, если они также являются психопат.
Наконец - назначение личности, а не человека - это рецепт для единообразного организационного лидерства во все более разнообразном мире. Исполнительный директор «сбой или сбой», который, по вашему мнению, вам нужен, неизменно будет белым, мужским и без прикосновения.
Эта статья изначально была опубликована в Беседа
Читать оригинал статьи.
Об авторах
Джон Райс является профессором управления в бизнес-школе Университета Новой Англии. Его кандидат посмотрел на стратегические союзы в области мобильной связи, и у него есть другие аспирантуры в области экономики, управления бизнесом, финансов и образования.
Найджел Мартин является старшим преподавателем и исследователем Национального центра исследований информационных систем (NCISR) в Австралийском национальном университете (ANU) и специализируется на теории и практике технологической стратегии, электронной безопасности, архитектуры корпоративных систем и операционной деятельности управление.
