Shutterstock

Кризис COVID-19 имеет изменил способ многие из нас работают. В частности, с переходом на работу из дома фундаментальное поведение на рабочем месте ушло на второй план.

Неформальная обратная связь.

В офисе это легко получить и дать. Но работать из дома делает это трудно Каждое взаимодействие требует набора номера, ввода сообщения или планирования видеоконференции. Это небольшое дополнительное усилие означает, что многие из нас могут не беспокоиться, учитывая другие требования. Действительно опрос 1,001 сотрудника США в апреле было установлено, что отсутствие связи было обычной причиной, 45% сказали, что они сгорели.

Поэтому обратная связь особенно важна сейчас.

Но как этого добиться?

Традиционное управленческое мышление предполагает, что основным источником обратной связи, которая необходима сотрудникам, является руководитель, и вкладывает в это ресурсы.

Но это может быть время, чтобы изменить это. Наше исследование показывает, что те же организационные преимущества могут быть достигнуты за счет более широкой культуры обратной связи между коллегами, что делает управленческую обратную связь несущественной.

Менеджеры не так важны

Наши Исследование исследовали степень, в которой два разных источника обратной связи - отзывы менеджера и коллеги - влияли на готовность работника брать на себя больше офисных задач.

Для этого мы провели опрос 300 сотрудников и их 64 руководителей в течение трех месяцев в конце 2018 года.

В течение первого месяца сотрудники оценивали уровень эффективности и обратную связь с разработчиками, которую они получали от своих менеджеров и коллег, используя «шкалу Лайкерта» от одного до пяти, один из которых - сильное несогласие и пять - сильное согласие. Например, их спросили: «Мои коллеги предоставляют мне ценную информацию о том, как улучшить мою работу».

Во втором месяце сотрудники оценили свою рабочую активность и то, были ли удовлетворены их ожидания обратной связи. Эти ожидания являются частью того, что исследователи называют «психологический контрактМежду человеком и организацией - личные убеждения о взаимных обязательствах между работником и рабочим местом.

В третий месяц мы попросили непосредственных руководителей сотрудников сообщить о любых дополнительных задачах, которые эти сотрудники выполняли за последний квартал. Мы попросили их оценить, был ли сотрудник новаторским, таким как «создание новых идей» и «превращение идей в инновационные приложения». Мы также спросили, как они помогали другим, например, «давая свое время, чтобы помочь другим, у которых есть проблемы, связанные с работой».

Наша гипотеза заключалась в том, что получение высокого уровня обратной связи с руководителем будет связано с высокими показателями по этим показателям.

Результаты нашего анализа показали, что отзывы менеджеров были важны. Это увеличило вовлеченность сотрудников примерно на 13%.

Неожиданно, однако, наши результаты также показали, что управленческие отзывы были не более важны, чем отзывы коллег.

То есть сотрудники, которые оценили отзывы менеджеров на низком уровне, а отзывы коллег - на высоком уровне, также получили положительные оценки своих менеджеров.

Так что источник обратной связи не имел значения, пока он там был.

Децентрализация обратной связи

Наши результаты соответствуют исследованиям, показывающим лучшие отзывы для стимулирования инноваций исходит из источника, который понимает работу, является немедленная и частое.

Они показывают потенциал децентрализованной рабочей культуры, чтобы справиться с ситуацией, когда такие условия, как работа на дому, означают, что работники не выполняют свои психологические контракты менеджерами.

Продвижение общеорганизационной культуры конструктивной и поддерживающей обратной связи еще более важно для преодоления препятствий в удаленной работе и получения достаточного количества неформальных отзывов.

Это займет лидерство сверху и снизу.

но ты можешь сделать это. И мы думаем, что кто-то должен неофициально сказать вам это.

Об авторе

Натан Ева, старший преподаватель, Университет Монаш; Алекс Ньюман, заместитель декана (международный), факультет бизнеса и права, Университет Дикин; Ханна Мичам, Университет МонашЦе Ленг Тхам, лектор по управлению человеческими ресурсами, Университет RMIT

Эта статья переиздана из Беседа под лицензией Creative Commons. Прочтите оригинал статьи.

Похожие книги:

Решающие инструменты для разговоров, когда ставки высоки, второе издание

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни и др.

Длинное описание абзаца идет здесь.

Нажмите для получения дополнительной информации или для заказа

Никогда не разделяйте разницу: ведите переговоры так, как будто от этого зависит ваша жизнь

Крис Восс и Тал Раз

Длинное описание абзаца идет здесь.

Нажмите для получения дополнительной информации или для заказа

Важные разговоры: инструменты для разговора, когда ставки высоки

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни и др.

Длинное описание абзаца идет здесь.

Нажмите для получения дополнительной информации или для заказа

Разговор с незнакомцами: что мы должны знать о людях, которых мы не знаем

Малкольм Гладуэлл

Длинное описание абзаца идет здесь.

Нажмите для получения дополнительной информации или для заказа

Сложные беседы: как обсуждать самое главное

Дуглас Стоун, Брюс Паттон и др.

Длинное описание абзаца идет здесь.

Нажмите для получения дополнительной информации или для заказа